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TPS之路沒有捷徑,也不能繞道

發布時間:2015-12-21  點擊:3748 次

     振鴻公司存在一天,TPS就要做一天。這是我們提出“要堅定不移地繼續推行TPS”的另一種詮釋。因為目前,對于制造型企業,沒有比這更好的工具了。
   在TPS推行的路上,沒有捷徑。這一定是總經理擔綱,先解放思想,做出承諾,不管是事業部還是管理中心的總經理;總經理帶動身邊的直接下屬
,一直到基礎員工,然后一級一級地落實下去。通過學以致用,將從老師那里學到的知識、方法和工具,積極地進行內部轉化,落實到每一條生產線,每一個崗位,每一個工作的細節,直到獲得成果,還要保持下去。這個過程,沒有捷徑,必須踏踏實實,現地現物地去做。既不能把我們該解決的問題交給颯田老師去解決,也不能將全員參與的工作交給個別人去承擔。否則,TPS將浮于表面。成本、效率和安全的狀況都不會改善,員工的收入也不會有保障,走捷徑的本身就是最大的浪費。
   在TPS推行的路上,不能繞道。有些員工,包括一些管理人員,從TPS開始到現在,都抱著一種心態:“因為我文化低,所以我不學;因為我學不會
,所以我也做不了。”希望TPS工作能夠繞過他,讓別人去做。這種想法和做法在振鴻都是要不得的。能不能做好TPS工作,關鍵不是文化水平的高低,而是意愿的強弱。意愿就是:你到底想不想做好,又到底多么想做好。然后就是:為此你付出了多大的努力。意愿決定結果!事實已經證明了這一點,在振鴻,TPS做得好的班組,做得好的事業部,都不是員工的文化水平拉動的,而是意愿或者說態度拉動的。所以,以任何借口希望TPS能夠在他面前繞道而行的人,本質上就是對TPS的排斥,本身已經背離了公司前進的方向和目標;凡是希望TPS能夠在他面前繞道而行的人,也就成為了TPS道路上的攔路石,這樣的人在振鴻是沒有價值的。我們既不能留這樣的人,也不能選這樣的人進來。
   不要重復所有的痛苦,然后才想起改善。四川振鴻的TPS全員基礎知識的導入基本完成,從員工的學習狀態來看,絕大部分員工是認真積極參與的
,達成了培訓成果,也有學習結果不及格的。如果是能力的問題,可以再努力,如果是態度的問題,或者找借口拒絕學習的員工,是不適合在振鴻繼續工作的。培訓人的過程也是甄選人、淘汰人的過程,這一點是管理者和人力資源部門都必須有的意識,而且要落實在管理措施上。留下不適合的人,對當事人和公司都是痛苦。不希望四川振鴻再重復這樣的痛苦。
   總體上,四川振鴻在5S上面有了一些影子,但是員工的安全操作仍然處于無意識,無防護狀態。多能工的培養還沒有成果,生產線基礎數據和基準
值也未收集建立。這里就存在巨大的風險,我們賴以生存的成本,質量,效率和安全,都處于無保障的狀態,安全事故頻發就是擺在面前血淋淋的警示。我們不能把在廣東曾經經歷過的痛苦,在四川振鴻再重復經歷一遍,然后才想到去改善。這樣的代價我們付不起,這本身就違反了TPS的精神,也是管理者的失職,是對員工、對公司、對客戶的不負責任。所以我們要從一開始就做好,做對。
     今年的TPS工作時間已不多,且任務重。這就要求我們的總經理,不管是事業部還是管理中心,要擔負起主導職責。推委會或事務局只是組織和輔
助部門,不能主次不分,甚至主次顛倒。這三年我們學了很多東西,不外乎是圍繞著P(效率)、Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(安全)和M(士氣)。管理者的職責,不外乎是:一、工作的管理與改善;二、人的培養與管理。我們追求可動率,但是不管可動率是90%也好,85%也好,這幾年我們在單價和原材料上沒有多大的變化,而且原材料還越變越好了。總體上,我們可以只看一條,就是員工的收入,如果可動率達到90%以上,人員用到最少化,成本很低,管理到位,但是員工的收入做不起來,這也是解釋不通的。
     用回到原點的思維關注效率、浪費和腐敗。一個組織往往效率最高,浪費最少,腐敗也最少的時候,就是一個企業剛開始的時候。就是不用人管人
,不用人盯人,但是每個人都能自己管好自己的時候。所有后面的東西都是人為搞復雜了。一個大公司,如果沒有回到原點的思維,也就是所謂的不忘初心,將會被動地走向衰老,最終失去生命力。現在,我們如果能夠將效率做到公司2001年開始的時候,在行業里我們絕對是一流的。這樣的話,我們對浪費的關注和控制,對成本的控制都能夠落到極致,連腐敗的機會都沒有了。
   總經理放正自己的位置,帶領員工,求生存,謀發展。總經理應該把自己放在一個等邊三角形的中間。這個等邊三角形的三條邊分別是:員工、公
司和客戶。總經理把自己的位置放正,工作開展起來才不會失去定位和方向。客觀上,一定要放在三角形的中間,在順序上可以有考慮的先后。有人認為應該先考慮客戶,我們不這樣認為。在振鴻的排序應該是:先考慮員工。要先致力于把員工的需求滿足過后,帶領我們的員工,形成合力,讓我們的客戶撿到比別的地方更多的便宜,客戶就滿意了。只有這兩者都做到了,才能真正顧及到公司。
     所以,在振鴻的順序應該是:員工—客戶—公司。這是真正以人為本的管理。出于我們今天這樣的環境,每個事業部的狀況不一樣,在這樣艱難的
條件下面,我們應該保持信心百倍。我們最大的愿望是,通過TPS,讓我們的員工收入不倒退,而且能夠穩中有升,滿足員工的收入需求,帶領他們,求生存,謀發展。(本文轉自振鴻集團官網)





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